Nowoczesna, skoordynowana i kompleksowa opieka nad pacjentami z chorobami nowotworowymi staje się standardem w ochronie zdrowie. Skuteczne przeprowadzenie pacjenta po jego indywidualnej ścieżce, rozpoczynającej się od podejrzenia choroby aż po rehabilitację po zakończonym leczeniu, wymaga doskonałej organizacji pracy ośrodka onkologicznego. Każdy ośrodek ma inne uwarunkowania, choćby takie jak rozmieszczenie budynków, wykorzystywane systemy informatyczne, liczba pacjentów czy pracowników. Jednak istnieją uniwersalne algorytmy, które są niezbędne do zapewnienia odpowiedniej jakości opieki.
Metody, jakimi warto się posłużyć w celu opracowania optymalnego modelu działania placówki, przedstawia raport z projektu „Standardy obsługi pacjentów w ramach leczenia raka piersi”. Treść raportu do ściągnięcia na dole informacji.
„Standardy obsługi pacjentów w ramach leczenia raka piersi” to dokument, będący podsumowaniem prac prowadzonych w Centrum Chorób Piersi (Breast Unit) Dolnośląskiego Centrum Onkologii we Wrocławiu, we współpracy z Polskim Towarzystwem Onkologicznym, przy wsparciu inicjatywy All.Can Polska, opracowany metodologicznie przez firmę doradczo-szkoleniową Proqual Management Institute. Projekt został przeprowadzony w okresie sierpień 2019 – październik 2020, a końcowy raport został wstępnie omówionypodczas konferencji Ministerstwa Zdrowia, która odbyła się 22 lipca 2021 r. w Dolnośląskim Centrum Onkologii.
Upowszechnienie modelu kompleksowej i koordynowanej opieki onkologicznej, skoncentrowanej wokół potrzeb pacjenta, to jedno z najważniejszych wyzwań współczesnej onkologii. Nie ulega wątpliwości, że koncentracja procedur wysokospecjalistycznych w ośrodkach kompetencji (tzw. unitach) pozwala na poprawę wyników leczenia oraz zwiększa dostępność do nowoczesnych technologii i terapii medycznych. Warunkiem wprowadzenia kompleksowej i koordynowanej opieki onkologicznej jest nie tylko rozwój nowoczesnych metod leczenia nowotworów, ale przede wszystkim sprawna organizacja całego procesu diagnostyczno-terapeutycznego. Jako lekarz i dyrektor szpitala obserwuję od wielu lat system opieki onkologicznej i zauważam liczne problemy o charakterze organizacyjnym. Bardzo częstym problemem jest brak precyzyjnego podziału kompetencji oraz koordynacji zadań między poszczególnymi komórkami i osobami w ramach szpitala. Często zawodzi również komunikacja i wymiana informacji, która jest bardzo istotna w pracy interdyscyplinarnego zespołu medycznego i niemedycznego. Musimy zdać sobie sprawę, że docelowo preferowany model opieki wymusi lepszą i bardziej profesjonalną współpracę pomiędzy poszczególnymi członkami personelu medycznego – powiedział prof. dr hab. n. med. Adam Maciejczyk, Dyrektor Dolnośląskiego Centrum Onkologii we Wrocławiu, Prezes Polskiego Towarzystwa Onkologicznego, członek Grupy Sterującej All.Can Polska, lider projektu.
Celem projektu było wypracowanie metod i standardów dotyczących wdrożenia, a następnie realizacji procesów obsługi, diagnostyki i leczenia pacjentek z rakiem piersi w ramach terapii skojarzonej, prowadzonej w Dolnośląskim Centrum Onkologii. Zespół projektowy skupił się na analizie lokalnychrealiów leczenia chorób piersi i na tej podstawie wskazałoptymalne metody doskonalenia procesów diagnostyki, leczenia i wsparcia pacjentów możliwe do wdrożenia także w innych polskich ośrodkach onkologicznych, nie tylko tym zajmującym się terapią raka piersi.
Na podstawie rozporządzenia Ministerstwa Zdrowia z października 2019 roku, dotyczącego kompleksowej opieki nad pacjentkami z rakiem piersi w Polsce, kilka placówek podjęło się wyzwania tworzenia takich wyspecjalizowanych ośrodków. Dzięki uchwalonej pod koniec 2019 roku Narodowej Strategii Onkologicznej na lata 2020–2030 przewidujemy wprowadzanie kolejnych wyspecjalizowanych narządowych ośrodków onkologicznych. Jest to ogromna szansa dla szpitali onkologicznych na podniesienie jakości i efektywności świadczonych usług, ale równocześnie duże wyzwanie organizacyjne. Z uwagi na wielodyscyplinarny charakter tzw. unitów oraz wysoko postawione kryteria jakościowe, niezbędne jest wdrożenie standardów organizacyjnych, które poprawią i usprawnią wszystkie procesy zachodzące wewnątrz tych unitów. Konsekwencją tego będzie efektywniejsze zarządzanie środkami przeznaczanymi na opiekę onkologiczną, lepsze wyniki terapii oraz większa satysfakcja pacjentów z jakości leczenia – podkreślił Szymon Chrostowski, Przewodniczący Prezydium Grupy Sterującej All.Can Polska, która to inicjatywa wsparła realizację projektu.
Prof. Jolanta Kunikowska: W onkologii nie ma czasu do stracenia, it’s time to act!
Nowoczesne narzędzia optymalizacji
Polskie szpitale skupiają się głównie na budowaniu formalnych systemów zarządzania jakością, co jest niezbędne dla uzyskania akredytacji i certyfikacji np. na zgodność z normą ISO 9001. Takie podejście nie zapewnia jednak poprawy komunikacji pomiędzy pracownikami i z pacjentami, nie motywuje do doskonalenia, a w wielu przypadkach skupia się na opracowaniu formalnych procedur i sztampowych instrukcji. Autorzy raportu zaproponowali nowoczesne podejście do udoskonalania organizacji pracy szpitala, z wykorzystaniem takich narzędzi jak m.in. mapa procesów czy diagram przepływu procesu.
Opracowana mapa procesów bardzo szczegółowo przedstawiła drogę pacjentki leczonej we wrocławskim Breast Unit oraz zależności pomiędzy poszczególnymi procesami. Drogę pacjentki analizowano pod kątem jej stanu zdrowia, wyników badań i etapu leczenia. Wśród podstawowych procesów, przez które przechodzi pacjentka są:
— rejestracja,
— weryfikacja lekarska – po tym procesie pojawiają się cztery możliwe ścieżki postępowania zależne od ośmiu zdefiniowanych sytuacji (np. pacjentka bez wykonanych badań – wtedy kolejnym procesem jest diagnostyka podstawowa, pacjentka z rozpoznanym rakiem – wtedy następuje diagnostyka pogłębiona),
— diagnostyka – podzielona na podstawową, po której, w zależności od wyników, może
się pojawić diagnostyka pogłębiona lub follow-up,
— konsylium, gdzie pacjentka otrzymuje również wsparcie psychologiczne,
— leczenie podzielone na trzy formy: chirurgiczne, systemowe i radioterapię (ze wsparciem psychologicznym i rehabilitacją),
— follow-up z podziałem wynikającym z rodzaju przebytego leczenia.
Wypracowano wiele nowych standardów i procesów, np.:
- standard przygotowania pacjenta i przepływu informacji,
- procedura identyfikacji i aktualizacji dwóch numerów telefonów (pacjenta i opiekuna),
- procedura oddzwonienia przy pacjentce na podany numer komórkowy celem jego
weryfikacji,
- standard wyznaczenia lekarza – członka konsylium wielodyscyplinarnego, który prosi o konsultację badania histopatologicznego,
- standard notowania wypożyczeń historii choroby (tzw. zeszyt wypożyczeń),
- standard leczenia przeciwbólowego po wypisaniu pacjenta ze szpitala.
Przed nami czas intensywnej pracy nad wdrażaniem Narodowej Strategii Onkologicznej, która wytyczyła kierunki rozwoju systemu opieki zdrowotnej w zakresie onkologii w 5 strategicznych obszarach, kluczowych dla poprawy skuteczności terapii onkologicznych i dostosowania rozwiązań systemowych do potrzeb pacjentów z chorobą nowotworową. Tworzenie wyspecjalizowanych unitów narządowych, zapewniających kompleksową i skoordynowaną opiekę jest jednym z elementów NSO. Jestem przekonany, że zastosowana w ramach projektu w DCO, metodyka i wypracowane standardy i procesy mogą być przykładem dla innych ośrodków onkologicznych w Polsce, które będą dążyć do stworzenia wyspecjalizowanych unitów narządowych. – zaznaczył prof. dr hab. n. med. Piotr Rutkowski, kierownik Kliniki Nowotworów Tkanek Miękkich, Kości i Czerniaków w Narodowym Instytucie Onkologii w Warszawie, Przewodniczący zespołu do spraw Narodowej Strategii Onkologicznej, członek Prezydium Grupy Sterującej All.Can Polska.
Proces „leczenie chirurgiczne”
W raporcie metodykę zastosowaną w DCO przedstawiono na przykładzie jednego z najważniejszych procesów, czyli leczenia chirurgicznego. Jej opracowywanie stało się okazją do ujednolicenia przebiegu procesu i czytelnego zaprezentowania jakie czynności i w jakiej kolejności w nim występują. Wypracowano m.in. standard doboru personelu chirurgicznego, standard przygotowania wymaganego sprzętu, standard doboru personelu niechirurgicznego czy standard komunikacji w pacjentem w przypadku odmowy przeprowadzenia leczenia oszczędzającego. Tworzenie mapy procesu „leczenie chirurgiczne” odbywało się w oparciu o wywiady indywidualne, które wykazały, że z punktu widzenia różnych osób, proces ten wyglądał różnie. Dopiero ostateczna „konfrontacja” stanowisk doprowadziła do opracowania ostatecznej formy mapy. Ważną korzyścią z tak szczegółowego opisu procesu jest to, że stał się on bardzo wygodną podstawą do szkoleń pracowników. Mapa dała nie tylko czytelny i jednoznaczny obraz procesu, ale też bardzo konkretnie rozdziela odpowiedzialności poszczególnych pracowników, wyjaśniając wszelkie niejasności co do odpowiedzialności za poszczególne czynności.
Wpływ pandemii Covid-19 na system opieki onkologicznej WIDEO
Motywacja i komunikacja
Dodatkowym celem projektu była poprawa motywacji oraz komunikacji pomiędzy pracownikami szpitala. Osiągnięto to podczas pracy warsztatowej, do której zaproszono pracowników reprezentujących różne obszary działania DCO: osoby z administracji, rejestracji, pielęgniarki, lekarzy zarówno z Breast Unit-u, jak i konsultantów zewnętrznych (internistów, psychologów, pracowników bloku operacyjnego czy z działu anestezjologii i intensywnej terapii). Podczas warsztatów pracownicy poszczególnych działów zrozumieli, co jest ważne dla pozostałych pracowników np. lekarze zrozumieli, co jest ważne dla pielęgniarek. Na poprawę relacji interpersonalnych wśród personelu wpłynęło wspólne definiowanie różnych problemów (często frustrujących i istniejących od długiego czasu) i poszukiwanie bezkonfliktowych rozwiązań bez zbędnego ładunku emocji.
Warsztaty zwiększyły też chęć do późniejszego dostosowania się do wspólnych uzgodnień, które często oznaczały nowe obowiązki. Te nowe zadania są jednak traktowane jako realizacja własnych pomysłów, a nie narzuconych bez konsultacji rozwiązań. Ponadto uświadomiły odpowiedzialność za wykonywane czynności i ich znaczenie zarówno dla pacjentów jak i innych członków zespołu, oraz to, że ich powtarzalność i przewidywalność jest kluczowa. Dzięki temu wzrosła motywacja pracowników do doskonalenia czynności, za które jest się odpowiedzialnym.
Nie mniej istotna jest poprawa komunikacji z pacjentami i ich rodzinami. Realizacja projektu rozbudziła w zespole świadomość, że zaspokajanie szerokiego spektrum wymagań pacjenta (nie tylko związanych z prawidłowością wykonanych procedur terapeutycznych) jest gwarancją sukcesu i zadowolenia z wykonywanej pracy. Pracownicy uświadomili sobie znaczenie nie tylko kompetencji zawodowych „twardych” (takich jak wiedza i staranność w wykonywaniu czynności medycznych), ale również tych „miękkich” (jak punktualność czy empatia).
To pierwsze, tak dokładne opracowanie systemu zarządzania i organizacji pracy w placówce onkologicznej. Mam nadzieję, że przyczyni się ono do rozpowszechnienia podejścia procesowego oraz do poprawy jakości i stabilności opieki nad pacjentami z chorobami nowotworowymi w Polsce, co jest celem inicjatywy All.Can. Działania te wpisują się w dążenie Ministerstwa Zdrowia by jakość opieki onkologicznej ustawicznie rosła – podsumował Szymon Chrostowski.
Treść RAPORTU dostępna jest:
